O QUE É O TURNOVER

É conhecido como o índice de rotatividade de empregados de uma empresa (entradas e saídas). A taxa de turnover é um dos indicadores relevantes de Recursos Humanos e deve ser objeto de acompanhamento dos principais executivos da empresa, pois os efeitos negativos da elevada rotatividade de pessoal são muito mais prejudiciais do que simplesmente o custo da reposição daqueles que deixam a empresa. Se ao final de cada ano 20% dos empregados foram substituídos, isso significa que, em princípio, a cada 5 anos o quadro de empregados foi totalmente substituído.

QUAIS OS EFEITOS DO TURNOVER?

O custo direto do turnover é muito elevado quando houver necessidade de reposição e treinamento de novos empregados. Além disso, essas movimentações em grande escala geram, normalmente: a descontinuidade dos padrões de quantidade e qualidade dos serviços; a perda do know-how/capital inteletctual da empresa; o prejuízo no atendimento aos clientes internos e externos, pois as comunicaçoes internas e externas ficam truncadas pela troca constante de interlocutores; desgaste no clima organizacional; etc. Quando a perda envolve profissionais altamente qualificados agrava ainda mais todo esse quadro.

No que tange às atividades de risco, as taxas de frequência e gravidade de acidentes do trabalho ficam bem mais vulneráveis, o que também eleva os custos diretos e indiretos com essas ocorrências. O encargo sobre a folha de pagamento decorre do SAT (= Seguro Acidente do Trabalho), que pode ser de 1%, 2% ou 3%, de acordo com o grau de risco da atividade da empresa, podendo essa taxa ser reduzida em até 50% ou aumentada em até 100%, segundo o desempenho da empresa em relação à respectiva atividade, levando-se em conta os índices de frequência, gravidade e custo. Além disso, acidentes do trabalho onde a empresa seja considerada culpada podem gerar indenizações de alto valor. Abordaremos melhor e mais detalhadamente o tema deste parágrafo no nosso site (www.alfredobottone.com.br), numa matéria especfica, pois aqui somente o citamos para chamar a atenção de um efeito preocupante da alta rotatividade de pessoal, mas nem sempre percebido e avaliado pelas empresas.

Uma outra consequência, não possível de se mensurar milimetricamente, mas perceptível, é em relação à segurança patrimonial e em alguma escala da segurança pessoal. Por mais que se tenha controle do eventual passivo do novo contratado com fatos imputados como crime, nem sempre isso é detectado com o nível de segurança absoluto. Logicamente que quanto maior for o fluxo de pessoas entrando e saindo da empresa, maior o risco de vulnerabilidade desse fator, incluindo-se o furto de bens, a apropriação indébita de dados da empresa, bem como dos sistemas de informações.

Por fim, mas sem esgotar os prejuízos do elevado turnover, acrescentamos, como tendência, a elevação das reclamações trabalhistas. O excesso de saídas de empregados traz, proporcionalmente, um grande número de litgios na Justiça do Trabalho. A  reforma trabalhista cerceou, em grande parte, os aventureiros que costumavam reclamar de algo vago e sem sentido, pois não havia consequência para quem simplesmente arriscasse ajuizar a reclamação trabalhista para ver se conseguia algo, muitas vezes estimulados por maus advogados. Agora, a exposição com o pagamento das custas se o reclamante não tiver razão, é natural que o número de ações na Justiça se reduza. Contudo, os advogados procurarão aprimorar os pedidos, para evitar a perda da demanda, bem como a cultura da reclamação, principalmente, numa fase onde o desemprego é muito elevado e sempre se busca algum ganho para a sobrevivência. Ainda levaremos tempo para que as ações trabalhistas tenham uma redução bem mais acentuada.  

• PRINCIPAIS CAUSAS DO TURNOVER

Inicialmente, vamos enumerar as possíveis causas do turnover, de forma genérica, cabendo a cada empresa identificar as mais prováveis razões para uma elevada rotatividade de pessoal, para melhor adotar medidas efetivas de redução desse número. Saliente-se que as causas abaixo enumeradas são exemplificativas e não exaustivas. Seguem as causas mais comuns:

1. 1. Salário muito abaixo da média do mercado. Os melhores empregados, certamente, não resistirão a uma proposta de ganho superior, principalmente, se houver possibilidade de crescimento profissional.  
   2. Falta de perspectiva de carreira. Algumas vezes a empresa até possui um plano de carreira, mas não o divulga ou o faz de forma deficiente.
   3. Ausência de plano de treinamento que leve o empregado a ter um desenvolvimento na própria área e em outras, que o auxiliem no crescimento na sua carreira. Ambiente de aprendizagem constante retém mais o empregado.
   4. Falta de feedback – o empregado tem o desejo de saber como está sendo avaliado, em que pode melhorar e o que pode aspirar para o futuro. O feedback traz um efeito colateral de relevante valor que é o diálogo.
   5. Processo seletivo deficiente – não identifica profissionais que não têm qualquer interesse em se fidelizar a uma empresa ou que não tenham perfil para a função ou estão em busca de um emprego provisório, até conseguirem algo compativel com a respectiva formação e carreira.
   6. Benefícios abaixo do mercado, notadamente a ausência de Assistência Médica, se os concorrentes concedem esse benefício.
   7. Trabalho de risco, sem programas de prevenção de acidentes do trabalho, gerando insegurança no trabalhador e incomodando a respectiva família que o estimula a mudar de emprego. Algumas vezes, pode haver deficiência dos próprios EPIs. O medo de acidente afasta o empregado da empresa.
   8. Ambiente de trabalho adverso, quer seja por pressão psicológica para se produzir mais do que é possível, quer seja pela falta de reconhecimento do bom trabalho, ou pelo ambiente que não estimula a participação do trabalhador em questões técnicas, principalmente, ou administrativas em sua área de atuação.
   9. A falta de políticas claras de gestão de pessoas, onde cada gestor age segundo suas crenças e valores, sem um senso comum de Justiça, ou pela falta de clareza dos padrões éticos que permeiem toda a estrutura organizacional.  
   10. Chefia sem perfil para liderar grupo de pessoas, gerando desinteresse no trabalhador. Empregado deixa “o seu chefe” e não propriamente a empresa, notadamente quando esta tem uma remuneração compatível com o mercado, carreira e uma carteira de benefícios alinhada com o mercado. A chefia é responsável por manter um ambiente de trabalho saudável e produtivo. Se for um burocrata, sem ser um portador das mensagens da empresa, não dá feedback, não ensina os empregados, não os estimula a produzirem com qualidade e quantidade, é preciso treinar esse gestor, desde que o mesmo tenha potencial e perfil para tal ou dispensá-lo. Se esse gestor tiver uma excelente e reconhecida capacidade técnica, pode-se pensar em mudá-lo para uma carreira técnica. Muitas vezes um bom técnico vira um gestor porque a empresa, por falta de carreira paralela em funções técnicas, acaba promovendo excelentes técnicos para cargo de chefia. Vale o velho, mas sempre atual ditado, que diz “perde-se um bom técnico e ganha-se um mau chefe.”

IV– MEDIDAS PARA A REDUÇÃO DO TURNOVER

Da mesma forma que mencionamos no item anterior que as causas citadas são genéricas, igualmente, as ações cabíveis para a redução do turnover são exemplificativas, mas que podem ser ajustáveis a cada empresa. Vejamos algunas das estratégias sugeridas:

Rever o processo seletivo da empresa. Algumas reflexões

 Estamos contratando profissionais com perfil requerido para a função? O empregado tem a família morando muito distante, sem ter plano para trazê-la para perto? Quanto tempo o empregado ficou em cada empresa nos últimos anos? É este um candidato que não se estabiliza em nenhum lugar? Está aceitando uma função muito inferior ao seu respectivo potencial apenas para não ficar desocupado até encontrar nova colocação? Foi demitido de alguma empresa por justa causa? Caso sim, qual o motivo?

Treinar os gestores

Esse treinamento, sem prejuízo de todos os outros relacionados as funções técnicas e administrativas, deve focar na gestão de pessoas. Cada um que administra “gente” deve ter uma noção mínima sobre reconhecimento, justiça, como treinar a equipe, avaliação de desempenho, feedback, segurança do trabalho, carreira, ética, etc. Esse preparo dos gestores é um dos pontos mais importantes nesse processo para a gestão do turnover.

Ter um plano de carreira

Isso gera uma expectativa positiva no empregado, uma esperança e fé que ele pode crescer na empresa. O plano de  carreira deve ser simples, claro e divulgado para todos. Esse importante instrumento de gestão de Recursos Humanos não deve, dentre outros, premiar a antiguidade, mas, em primeiro lugar, a performance, além de, em paralelo e alinhado com a política da empresa, o investimento que o próprio empregado faz em sua educação, principalmente se alinhada à carreira na empresa.

Ter uma política de reconhecimento e elogio

Tudo que é feito com presteza e acima da expectativa precisa ser elogiado e reconhecido. Aí entra a figura do gestor de pessoas. Um elogio é um processo que ajuda na motivação e fidelização do empregado. O elogio não pode ser aleatório ou sem um fato digno do mesmo. A empresa deve ter uma política simples (num documento de uma página dá para expressar essa política) e treinar seus gestores para aplicação correta. O elogio pode ser informal, mas quando se tratar algo extraordinário deve ser formal, tendo o envolvimento de algum executivo da empresa. Já o reconhecimento pode envolver alguma vantagem pecuniária, como um bônus extraordinário ou uma recompensa, tal como um dia livre, um abono único, uma viagem, etc. O reconhecimento deve envolver alguma agregação de valor para o trabalho/empresa (exemplo: empregado criou um novo processo para redução do tempo para atendimento do cliente). Igualmente, o reconhecimento deve ter uma política simples, objetiva e de conhecimento de todos – o gestor deve ser treinado. Elogio não tem custo, só tem benefício (motivação, respeito, engajamento, etc.); já a recompensa representa uma contrapartida simbólica de algo muito maior de benefício que a empresa obteve.

Remuneração (latu sensu), inclusive benefícios, alinhada com o mercado

A remuneração fixa não precisa ser superior a do mercado para atrair mão de obra, mas a remuneração global (incluindo o possível ganho de PLR) deve ser condizente com a prática de mercado.

5.1. Se a empresa está com uma média inferior a 10% do mercado, a PLR deve projetar um ganho que alinhe a empresa com as empresas concorrentes que podem vir a tentar contratar empregados da sua companhia. A PLR deve trazer um ganho significativo para a empresa, tanto nos indicadores técnicos (quantidade e qualidade), quanto nos econômicos. Saliente-se que PLR não deve ser concedida sem o alcance de metas claramente definidas, sob pena, juridicamente, de descaracterização da mesma. A PLR bem implementada, economicamente, não significa despesa, pois ela gera ganho adicional para a companhia que divide parte do mesmo para com os empregados. Um bom processo de PLR traz motivação, reconhecimento, ganhos extras para os empregados, sem encargos trabalhistas para a empresa e menor para os empregados (imposto de renda somente acima de um determinado valor – tabela diferenciada em relação a salários), aumento da produtividade, engajamento dos empregados no acompanhamento das metas fixadas e os respectivos resultados, etc.

5.2. Às vezes, um benefício pode compor essa remuneração, tal como vale supermercado (sobre esse benefício, desde que concedido nos termos legais, não tem encargos trabalhistas e previdenciários), assistência médica (um dos mais importantes para reter empregados), mesmo que um plano básico, e outros.

Treinamento dos empregados

O empregado precisa ser treinado e o principal treinador, independentemente dos cursos técnicos dados pela empresa, deve ser o próprio gestor. Treinamento é um dos grandes fatores de motivação de empregados. Quem percebe que está aprendendo, tende a ter um motivo a mais para permanecer na empresa.

6.1. Contudo, nas empresas de alto turnover ou muito descentralizadas, pode-se criar a figura do padrinho. Deve ser um profissional altamente competente, de bom relacionamento, que deve assumir esse papel perante os recém-contratados. Ele deve cuidar das orientações técnicas, administativas em geral e, principalmente, das questões de segurança do trabalho. O padrinho pode ser remunerado com um bônus especial (R$ 250 por empregado – valor apenas exemplificativo – sob seus cuidados que permanecer na empresa após os 3 meses de experiência). O padrinho pode ser observado como um potencial futuro líder. Tivemos a oportunidade de implementar esse projeto em algumas das empresas onde trabalhamos, com excelente resultado. É algo muito positivo para a retenção de empregados, pois os novatos não vão se sentir perdidos e o zelo do padrinho tende a gerar um vínculo mais forte do recém contratado em relação à empresa. Da mesma forma do elogio e reconhecimento, deve-se ter algo normatizado (muito simples, sem nada complicado) sobre essa função na empresa.

6.2. Paralelamente, pode-se ter a figura do instrutor colaborador. Em outra oportunidade, através de matéria específica a apresentar no meu site, explanarei um pouco mais a esse respeito. O foco do instrutor colaborador é no ensino/treinamento de atividades técnicas, não só para os novatos como também para outros profissionais, enquanto que o padrinho cuida do profissional como um todo, sendo a parte técnica uma das missões dele.

Clima organizacional

 Os gestores devem estar preparados para ter um relacionamento construtivo com a equipe e com cada um dos colaboradores. Isso não significa permissividade, mas assertividade, dando feedback, elogiando, punindo (se necessário), treinando, avaliando, conversando sobre carreira, etc. O turnover, por exemplo, pode ser um dos indicadores de PLR/bônus dos gestores, pois eles têm um papel muito importante na redução desse indicador.

Ética 

Um Código de Ética, onde a Missão, Visão, Valores e um Guia Prático ajuda a divulgar uma boa imagem da empresa e faz o empregado melhor entender o que a empresa espera de cada um. O Código de Ética, divulgado no site da empresa, ajuda a atrair pessoas que buscam uma empresa íntegra para prestar serviços. O Código de Ética deve ser algo efetivo. No livro de minha autoria (Insights de Um RH Estratégico tem um capítulo específico sobre essa questão – o livro eletrônico está disponível no meu site – para quem tiver interesse específico sobre a questão ética na empresa, recomendo a leitura desse capítulo).

Qualidade de vida no trabalho 

Envolvem questões de saúde e segurança. Palestras rápidas (de alguns minutos) sobre cuidados com a saúde pessoal e da família geram satisfação no empregado, cuidados com a segurança no trabalho. Essa ação, de responsabilidade do gestor, pode ser feita com um diálogo pontual e rápido, por exemplo, às segundas-feiras, antes da equipe iniciar a jornada. O médico, por exemplo, pode dar palestras rápidas, nos próprios postos de trabalho, sobre, por exemplo, cuidados com pressão alta, coração, estresse, etc. Há várias medidas sem custo com grande retorno nessa área que geram motivação, credibilidade na empresa e a família será uma aliada se perceber que ela cuida do Ser Humano.

Indicação de candidatos a vagas pelos próprios empregados 

Programa de incentivo aos empregados com um pequeno incentivo se o indicado, dentro do perfil requerido, permanecer na empresa por um determinado tempo. O fato é que quem indica acaba tendo uma certa responsabilidade para com o indicado perante a empresa.

Abono de permanência 

Os empregados que não podem ser substituídos facilmente, quer seja pelo elevado nível de especialização, seja pela função estratégica que o mesmo ocupa na empresa, mesmo sendo remunerados dentro dos padrões do mercado, o risco de perda pode existir. Diante de uma iminente ameaça, a empresa pode adotar essa prática.

Alfredo Bottone

Consultor de RH, Trabalhista, Relações Sindicais e Ética.

E-mail: alfredo.bottone@terra.com.br

Site: www.alfredobottone.com.br