Como definir Metas e Aferir Resultados
Avaliação de desempenho de equipes
Avaliação dos cargos de gestão
11 de julho de 2016
Direito do Trabalho
56º Congresso Brasileiro de Direito do Trabalho
18 de julho de 2016

Como definir Metas e Aferir Resultados

Como estabelecer metas e resultados

“Se você pode sonhar, você pode fazer.” Walt Disney

Só se pode medir algo quando claramente definido com antecedência o que se espera e para quando.

Isso não é tudo. Definir meta é uma tarefa das mais relevantes. Devem estar totalmente conectadas ao planejamento estratégico e não estar vinculadas a obrigações do contrato de trabalho.

Um time de alta performance requer que as metas representem um desafio, as variáveis internas da empresa sejam positivas, para que a equipe esteja motivada para os desafios, que haja sistema de recompensa compatível com o quanto se entrega para o dono/acionista acima do padrão de desempenho normal.

Muitas são as metodologias para a criação de metas. Vamos nos apoiar na técnica SMART, por ser simples tanto para quem define, quanto para quem deve executá-las. 

Smart em inglês significa esperto, inteligente. Então, aproveitando-se das letras que compõem essa palavra. Por isso, são apenas 5 passos para criar metas SMART. Assim sendo, as metas devem ser:

S (specific) – Específicas: devem ser específicas, claras e objetivas, ou seja, não podem ser genéricas. Não pode pairar dúvida sobre o que se quer alcançar. Dizer que queremos melhorar o resultado neste ano em relação ao ano passado é muito genérico e não define um rumo. Porém, podemos dizer que queremos aumentar as vendas de produtos importados para a classe C em x%. Isso sim é algo específico. O que é específico pode ser dado foco, sem dispersão de esforços.

M (mensurable) – Mensuráveis: devem ser quantificáveis. Não sendo possível medir, fica muito difícil avaliar. Deve-se definir o que fazer, o quanto fazer e, se couber, qual o padrão de qualidade. No mesmo exemplo acima, dizer apenas que queremos aumentar a venda para a classe C não é claro, porque precisamos dizer o quanto queremos. 

A (attainable) – Atingíveis: As metas devem ser desafiadoras, mas não podem ser algo impossível e nem fácil. Não podem ser tímidas, mas algo que se pode alcançar, com esforço além das obrigações normais do contrato de trabalho. Dizer que se vai dobrar a venda de determinado produto, sem investimento, sem pessoal, sem aumento de local de estoque é totalmente irreal. Meta irreal gera desestímulo e desconfiança e daí nem mesmo o básico poderá ser realizado. 

R (Relevant) – Relevantes: São aquelas que, efetivamente, agregam valor ao negócio, de forma direta ou por evitar perdas. Devem estar alinhadas com o planejamento estratégico. Os responsáveis por essa meta sentem prazer no desafio e têm orgulho quando a alcançam, contam para amigos e familiares. É o chamado “gol” de placa.

T (time-bound) – Tangíveis: as metas devem ser alcançadas dentro de um prazo (tempo) específico. Deve-se definir o início e fim das mesmas. “Vamos reduzir o consumo de papel em até 25%, neste ano de 2012, comparativamente ao consumo de 2011.” 

O que cabe ao RH, na definição e avaliação de metas?

O RH deve coordenar, em parceria com a área financeira e as áreas de negócio, o processo da definição e avaliação das metas.

Para tanto, deve ter uma política, aprovada pela administração superior, sobre a remuneração variável atrelada a resultados.

O que precisa ser definido em termos do processo das metas:

1) Abrangência – do Presidente da empresa até o nível de gerente.

2) Metas corporativas – essas devem ser definidas pelos representantes dos acionistas ou dono. São metas vinculadas a lucro e/ou EBTIDA e/ou agregação de valor, etc. Estas, logicamente, terão maior peso quanto maior estiver o posicionamento do gestor na estrutura hierárquica.

3) Metas específicas – são aquelas relacionadas ao negócio do gestor, onde este tem influência direta no resultado. Convém fixar um número mínimo e máximo de metas específicas. Salvo exceções, não é recomendável que se tenha menos de 3 e nem mais do que 7.

4) Formatação – através de um template, pode-se facilitar a padronização, utilizando-se, por exemplo, a tecnologia SMART, ou outra que seja de fácil compreensão.

5) Responsabilidade pela definição das metas – de comum acordo com o superior, mas tudo alinhado verticalmente, para que o cascateamento fique claro.

6) Padrões de atingimento – sempre é interessante fixar o padrão mínimo para cada uma delas, o desejável e a superação. É importante não deixar de estimular a superação, com recompensa.

7) Metas cruzadas – algumas metas, muitas vezes, devem ser compartilhadas, principalmente nas estruturas matriciais. As metas devem gerar a colaboração e não a competição.

8) Controle de qualidade das metas – uma vez que todas as metas específicas estejam elaboradas, é imprescindível que um grupo de pessoas, nomeadas pelo presidente da empresa, faça um controle da qualidade das metas, verificando se atendem aos quesitos da metodologia escolhida, se estão alinhadas na vertical e na horizontal, vinculadas ao negócio. Se houver uma área de controle de qualidade essa tarefa poderá caber à mesma, mas nunca deixar fora o RH e, se existir, a área de planejamento estratégico.

9) Aprovação – pode ser feita por duas instâncias acima ou por um colegiado, de tal forma que elas sejam bem analisadas, discutidas e ajustadas. É o rumo que a empresa tomará a partir da definição das metas. É o ponto de onde todos parte sabendo onde é necessário chegar.

Acompanhamento das metas – no mínimo a cada final de trimestre, deve haver um acompanhamento do resultado parcial. Para tanto, o superior deve ter isso na agenda como prioridade. A direção da empresa pode definir que o grupo que avaliou a qualidade das metas participe desse processo de avaliação parcial. Pode-se criar um painel de controle, com cores que indiquem o que está sob controle, o que é motivo de atenção e o que requer ação imediata. 

No caso de metas cruzadas, é preciso checar se as partes estão com os mesmos resultados apurados. O assunto metas não pode ser tratado com superficialidade, nem mesmo nas avaliações parciais.

Mas não há só metas para gestores. Se há uma equipe de vendas, essas devem ser avaliadas num intervalo muito curto, não mais do que uma semana.

Num grande projeto da empresa, é importante que sejam definidas metas específicas para o mesmo.

O que definir como metas relacionadas a pessoas? Elas podem ser corporativas ou destacadas em separado. As metas relacionadas a pessoas pode envolver temas tais como: segurança do trabalho (preferencialmente metas pró-ativas ao invés de reativas), aderência a programas de sustentabilidade, plano de sucessão, horas de treinamento por empregado, turn-over, pesquisa de clima (indicadores de satisfação), etc. 

Resultados no final do exercício – o momento magno é quando chega o final do ano e as metas precisam ser aferidas. Ansiedades devem dar lugar à razão, a dados, evidências. Algumas recomendações:

1) As metas corporativas devem ser avalizadas pelo Presidente da empresa. Quando atreladas a resultados (lucro, Ebitda), a área financeira é quem fornece os números e as respectivas evidências.

2) Todo resultado apresentado pelas metas específicas do gestor deve ser acompanhado das respectivas evidências.

3) O RH deve ser receber e verificar se as metas foram acompanhadas das evidências.

Colaboradores em geral – participação nos lucros e resultados (PLR)

Se há senso de cascateamento das metas, estas devem ser também estendidas, mesmo que em parte para os empregados. Há vários modelos de participação nos lucros e resultados. A metodologia SMART deve ser aplicada também para os indicadores dos empregados.

Em relação a essa participação, devem ser abrangidos três níveis de metas: gerais da empresa, específicas da área de lotação do empregado, preferencialmente, ainda que em parte alinhadas com as dói gerente e, por último, específica do empregado.

Embora tenha havido evolução no Brasil quanto a essa remuneração variável para os empregados, muitos sindicatos se utilizam do PLR como renda certa, não querendo que esteja atrelado a algum risco. As próprias empresas, algumas vezes, motivadas pela inexistência de encargo social, acabam não vinculando o PLR a metas dentro dos padrões SMART.

Abrir mão de fixação de metas vinculadas a padrões SMART ou outro de boa referência cria um divisor perigoso. O gerente de menor nível só alcança resultados se o “time” todo estiver engajado com os mesmos objetivos/metas dele. Se for criado uma lacuna daí para baixo, com certeza isso se refletirá em toda a cadeia para cima e, por conseguinte, para os resultados da empresa.

A definição de metas do PLR deve ter o envolvimento de cada gerência para as metas específicas da área, do RH e com o apoio dos superiores. Isso deve ser uma premissa, ou seja, não se negocia nada de PLR se não houver metas coerentes e alinhadas aos propósitos da empresa. 

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *